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Lean Production: Gemba Walk


Gemba: principio e utilizzo pratico


Quando si parla di Lean Production e più in dettaglio della Gestione della catena del valore, ci si occupa soprattutto di azioni atte alla riduzione degli sprechi produttivi o di filosofia di pensiero come ad esempio adozione di metodi Karakuri, Filosofia Kaizen, e One-Piece-Flow. Queste azioni e pensieri avvengono per la maggior parte direttamente in produzione. Ora invece trattiamo dello scambio e confronto tra la direzione e i dipendenti.

L’ambiente Gemba descrive quindi il lavoro nella pratica e si riferisce al luogo in cui i dipendenti di un'azienda svolgono la maggior parte dei loro compiti.

Il termine "Gemba" deriva originariamente dal giapponese e descrive un "luogo corretto", o dove è giusto che ciò avvenga. Per quanto riguarda la Lean Production , questo significa il luogo più importante in cui lavorare in una squadra, ad esempio un reparto produttivo o un ufficio.


Cosa è il “Gemba Walk”?

Il Gemba Walk è il momento in cui i manager dell’azienda abbandonano la scrivania per “camminare” appunto e percorrere gli ambienti produttivi. In questa camminata quindi si incontrano i dipendenti e lavoratori proprio nel loro ambiente produttivo, mentre eseguono i loro lavori. Affinché il Gemba Walk si traduca in promettenti cambiamenti, è necessario che i manager possano osservare, interagire ed entrare in empatia con il lavoro dei propri dipendenti. In questo modo possono entrare in contatto diretto con i dipendenti ed essere realmente vicini a ciò che sta accadendo nella loro azienda e ai processi operativi del lavoro reale.


I tre comportamenti del Gemba Walk

Grazie a questa pratica, attraverso il Gemba Walk si sviluppano tre attitudini importanti e fondamentali:

  • 1. Camminare e vedere

    I manager dovrebbero visitare regolarmente i vari reparti della loro azienda per comprendere al meglio il lavoro che stanno svolgendo, per poter valutare meglio i processi in atto e allo stesso tempo per poter identificare immediatamente le attività dispendiose o azioni di correttivo e miglioramento.

  • 2. Chiedere spiegazioni

    La comunicazione è l'essenza e il fine del Gemba Walk. L'ascolto attivo e il miglioramento della comunicazione dovrebbero rivelare e semplificare i processi complicati. Qui è importante mostrare un comportamento di comunicazione proattiva rivolta cioè alla comprensione e alla condivisione. Il manager deve comprendere dai suoi operatori il perché di certe scelte. Gli operatori di contro hanno la possibilità di condividere gli obiettivi e la volontà della direzione.

  • 3. Rispetto dei dipendenti

    Il Gemba Walk riguarda principalmente i manager che lavorano con i loro dipendenti. Fondamentale è il trattamento paritetico e non dall’alto verso il basso. Attribuire colpe, aspre critiche o valutazioni delle prestazioni lavorative dei dipendenti è del tutto inappropriato e controproducente. Servono invece pazienza e umiltà da parte del manager nel cercare di comprendere i punti deboli dell’organizzazione per correggere le inefficienze. Questo scambio di idee deve essere condiviso al fine di trovare soluzioni insieme, tra manager e dipendenti. In questo modo le soluzioni condivise daranno il massimo in termini di soluzioni, eliminando con successo le inefficienze.


I Vantaggi attesi dal Gemba Walk

Le idee per aumentare il valore aggiunto della Lean Production possono svilupparsi in modo ottimale anche nell’ambiente in cui il valore viene prodotto, nei reparti produttivi appunto o negli uffici in cui si sviluppa il lavoro dell’azienda.

Questo concetto è stato sviluppato dal giapponese Taiichi Ohno, il cui obiettivo era quello di dare ai manager l'opportunità di costruire rapporti con i propri dipendenti, sviluppare fiducia, rinunciare al controllo e ai compiti e in questo modo rompere i rigidi schemi prevalenti che si svolgono in azienda, sperimentando i processi in prima persona.

Nella cultura giapponese Gemba viene utilizzato per descrivere il luogo o la posizione centrale per un'attività o per la risoluzione di un problema. Nel contesto dell'industria in generale e della Lean Production in particolare, Gemba si riferisce quindi al luogo effettivo in cui si crea il valore: è qui che il successo della produzione potenzialmente può aumentare o diminuire. Di conseguenza, col termine di Gemba, l’attenzione è diretta verso l'impianto di produzione e l'obiettivo è rintracciare i vari tipi di inefficienze (muda).


Gemba Walk: Allontanati dalla scrivania per andare a vedere e imparare

Questo atteggiamento si chiama: Genchi Genbutsu ("Vai lì e vedi di persona"). Ciò riduce la creazione di informazioni di seconda mano e l'aumento dell'astrazione dal contesto produttivo da parte dei dirigenti e manager, di perdere cioè di vista il potenziale di miglioramento.

I lavoratori di reparto, solitamente sanno meglio di tutti dove si verificano le inefficienze o i cali di produttività. Essendo direttamente coinvolti nei processi di lavoro probabilmente assistono in prima linea al verificarsi di eventi improduttivi o addirittura in problematiche di processo.

Questa conoscenza pratica deve diventare preziosa per i manager, i dirigenti e i responsabili di reparto. Serve coinvolgere e riqualificare ogni singolo lavoratore nel processo di miglioramento. Questo atteggiamento è uno dei pilastri del principio del miglioramento continuo (CIP – Continual improvement Process).

La conoscenza di ciò che avviene in reparto deve essere trasmessa di conseguenza. Per garantire tutto questo è importante adottare metodi come appunto Gemba Walk. "Walk" va quindi preso alla lettera. I superiori devono visionare regolarmente il luogo di creazione del valore per raccogliere impressioni e scambiare idee con i propri dipendenti.


Gemba Walk vs MBWA

Anche il sistema MBWA - "Management by Wandering Around" può sembrare apparentemente molto simile al Gemba Walk, prevede infatti la presenza dei responsabili di progettazione direttamente in reparto, organizzando l'ispezione continua del lavoro svolto dal team mentre il lavoro è in atto.

Anche in questo caso l'obiettivo è visionare l'impianto di produzione e divulgare il potenziale di miglioramento in uno scambio con i lavoratori. Tuttavia, MBWA è meno sistematico.

Ma la vera differenza sostanziale è che Il Gemba Walk NON nasce come metodo per controllare i dipendenti sotto l’occhio del manager o del controllore. Questo atteggiamento sarebbe totalmente contrario a alla cultura dell'errore positivo della Lean Production , al contrario, eserciterebbe anche inutili pressioni e stress nei confronti dei lavoratori.

L'obiettivo non è il controllo, ma l'esperienza pratica, lo scambio e l'acquisizione di conoscenze bidirezionali tra i responsabili e gli operatori, in un contesto di miglioramento continuo e collaborativo.


Usa il potenziale del Gemba Walk correttamente

In linea di principio, la componente sociale e il fattore motivazionale per i dipendenti non devono essere sottovalutati. Inoltre, una tale procedura sarebbe anche l'approccio sbagliato in termini di tempistica: un Gemba Walk non è mai correlato all'evento. Invece, è una componente preziosa nell'implementazione dell'idea (CIP – Continual improvement Process): un processo non può mai essere privo di errori e può essere continuamente migliorato - questa è l'implementazione della Filosofia Kaizen ("cambiamento in meglio") nella Lean Production .


Gemba Walk - Headvisor - Innovation Manager - Brescia, Milano, Bergamo - Lean Production

Come condurre correttamente una azione di Gemba Walk

Ci sono innumerevoli risposte sul come condurre al meglio un’azione di Gemba Walk. Cercando Gemba Walk su Internet si trovano moltissime buone fonti (vedi sotto) che ti danno diverse domande e punti a cui prestare attenzione.

Sono solo tre le domande rilevanti per ogni Gemba Walk:

  • Cosa dovrebbe succedere?

    Un'altra forma della domanda KATA è: qual è lo stato di destinazione? Esiste uno standard chiaramente definito per l'area? È chiaramente descritto come dovrebbe essere l'area? Chi deve fare cosa, quando e con cosa? Spesso questo manca già nella maggior parte delle aziende. Non è chiaro come dovrebbero funzionare i processi. Il più delle volte i dipendenti lo “sanno”, ma per un outsider e anche per il responsabile di divisione è più difficile vedere se tutto sta ancora andando bene o se ci si sta muovendo verso una deviazione dal processo target.

  • Cosa sta realmente accadendo?

    Qual è lo stato attuale? Riesci a vedere chiaramente le deviazioni dallo stato di destinazione? È chiaro lo stato corrente di un processo? Si può vedere a colpo d'occhio dove siamo in questo momento e se deviamo dal processo target e perché? Le visualizzazioni e i frequenti cicli di controllo rapidi sono importanti qui. Non è sufficiente guardare alcune cifre chiave o indice KPI Key Performance Indicator anche una volta al giorno quando si ha a che fare con un processo ciclico breve di pochi minuti e serve intervenire velocemente.

  • Puoi spiegare?

    Questo è il momento cruciale. Scelto un problema che sia emerso, condividere col responsabile un ciclo di risoluzione dei problemi. Se il problema è meno complicato, utilizza la metodologia 5Whys per trovarne la causa. Se il problema è più complicato, inizia con un Diagramma di Ishikawa e lavora attraverso le singole ipotesi con i 5Whys. Una volta trovata la causa, conduci un esperimento POC Proof of Concept e utilizzando PDCA documentandone i problemi e il successo. Se il problema è risolto, hai creato un nuovo standard che deve essere documentato e visualizzato.


Stabilisci le priorità in anticipo


Gemba Walk e Lean production, come possono aiutare la tua azienda - Headvisor Brescia, Bergamo e Milano

Prima di iniziare la tua attività Gemba Walk, dovresti decidere con quale priorità vuoi operare. Prestate attenzione alla sicurezza dei dipendenti, ai processi operativi del reparto, alla fornitura di materiale tramite logistica, alla pulizia e manutenzione delle macchine. Vai all'area con le domande sull'obiettivo e sulla situazione attuale e cerca deviazioni dallo standard.

Alcuni esempi di domande che danno il grado di priorità da adottare durante il Gemba Walk:

  • Vengono osservate tutte le misure di sicurezza? Quali possiamo aggiungere?
  • Come faccio a sapere quanto materiale può essere disponibile?
  • C'è un esubero di materiale?
  • I dipendenti utilizzano tutti gli strumenti necessari? Perché no?
  • Le macchine funzionano come dovrebbero?
  • I reparti o i dipendenti stanno aspettando il materiale?
  • Gli standard di processo del lavoro sono aggiornati?
  • Qual è il processo produttivo di reparto?
  • I dipendenti conoscono bene il loro processo produttivo?
  • La qualità delle lavorazioni è in linea con il target?
  • Perché non raggiungiamo il target produttivo condiviso?
  • Cosa possiamo fare adesso per migliorare il processo produttivo?
  • Come possiamo rendere più visibili le varianze e le deviazioni?
  • Abbiamo parti difettose? Come si possono meglio riconoscere le difettosità?
  • Esiste un processo di rilavorazione efficace per le difettosità?

Come si può notare, ci sono un numero enorme di domande da porsi durante una Gemba Walk. Ciascuna delle domande elencate è corretta e può divenire spunto per dialogo e condivisione di soluzioni a inefficienze.


A cosa serve attuare il Gemba Walk?

Piuttosto che chiedersi a cosa servono le azioni di Gemba Walk, si dovrebbe invece comprendere il perché si debba fare il Gemba Walk. Perché serve comprendere meglio il flusso dei processi produttivi e andare a fondo dei problemi di questi processi.

Mentre gli scarti e sprechi sono facili da individuare, dopo un po' di allenamento, è più complesso invece individuare le inefficienze e le cause di questi sprechi proprio mentre il processo è in atto. Anche qui: impara a vedere!


Considerazioni:

I Gemba Walk sono un modo per allenare la capacità di osservare i processi e identificare i problemi.

I Gemba Walk sono quindi un ottimo strumento per tutti coloro che comprendono veramente la Lean Production come cultura del problem solving.

La Lean Production si riduce spesso all'eliminazione delle 7 tipologie di spreco. Il punto non è solo quello di ridurre la sovrapproduzione o le scorte, ma eliminare problemi aziendali tangibili per soddisfare le esigenze dei clienti nel modo più efficiente possibile.

I tipi di spreco sono sintomi di cattivi processi, quindi dobbiamo arrivare alla causa di questi sintomi e migliorarli. Tuttavia, questa è spesso la cosa più difficile per chi è abituato da anni a lavorare nello stesso modo nella stessa azienda.

Questa attitudine è più semplice per un consulente esterno o un Innovation Manager che porta con sé un maggior bagaglio di esperienza su innumerevoli aziende in cui abbia lavorato.

Rivolgersi ad esperti esterni può dare fin da subito alcune importanti direttrici ai manager e dirigenti perché migliorino e mettano in atto una nuova filosofia della condivisione del problema.

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